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集團要聞
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新華粵召開第六屆三支人才隊伍競聘上崗動員大會

發布時間:2024-10-18      來源:

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10月15日上午,集團在9樓會議室召開第六屆三支人才隊伍換屆競聘上崗動員大會,集團董事長陳炳琳、總經理劉陽、監事會主席謝錫海出席會議,新華粵系各單位(部門)助理級及以上骨干110多人參加會議。

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陳炳琳董事長作了題為《激活人才內能是安度低迷經濟周期的關鍵舉措》的講話,對第六屆三支人才隊伍競聘上崗工作提出了要求。

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1、未來幾年經濟低迷不可回避。怨天尤人、逃避內卷、當“鴕鳥”者必將被歷史、時代淘汰。

新華粵去年底開始提出“1+2+N”發展戰略時有許多骨干不理解,特別是“N”平臺的骨干認為被邊緣化,可有可無了。再看現在的時與勢,全球地緣政治混亂,石化全行業大洗牌,國際與國內石化企業都在迅速進行戰略調整,反復印證了新華粵“1+2+N”發展戰略是主動適應新形勢的時勢所需,也是企業生存發展轉型升級的內在要求。各位骨干不能單方面向單位、向組織索取回報,更要思考自己對集團、對投資者的回報,“1+2+N”的2個“+”是相互加持、相互反哺。為加速培養人才,早幾年在各平臺加長了“板凳”,三支人才隊伍積累了較大的人才“寶庫”?,F在為了適應新形勢,為了貫徹落實“1+2+N”發展戰略,要開發“寶庫”,把經營管理隊伍壓縮,對三支人才隊伍進行分類管理,把技能技術序列改為各平臺主要負責,集團備案管理。戰略調整不會以哪位同志的意志而轉移,是金子在哪里都會發光,在經濟低迷時期,怨天尤人、逃避內卷、當“鴕鳥”者必將被歷史、時代淘汰。

2、激活三支人才團隊內源動力是應對危機安度低迷經濟周期的關鍵舉措。

毛主席曾在六屆六中全會上說:“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”。新華粵系的新戰略落地,關鍵靠未來的三支人才團隊的協同奮斗。所有生產力要素中,人是決定性因素,團隊奮進是關鍵。第六屆的三支人才隊伍競聘方案有很多創新和改進,三支人才隊伍做分類分級管理,整體待遇在壓扁,薪酬待遇與一般員工群體的收入掛鉤。新華粵歷來提倡薪酬制度要實現“提低、擴中、限高”,這是“六為四共”企業文化核心的實踐,也是“共同富?!本竦捏w現。按《公司法》要求,年底實施兩級骨干換屆,子公司與總部各中心換屆后,集團董事會、監事會、總經理班子也會依法依規依章程換屆,換屆重組三支人才實戰團隊很關鍵,要實現專業化、職業化、年輕化。企業的傳承不是個人也不是物質的傳承,新華粵的經營骨干要致力于把自己打造為專業化、職業化的行業精英。經營團隊要致力于把所在的團隊建設為專業的職業經理人隊伍。

3、對競聘換屆提出了希望和要求。

希望換屆領導小組和工作小組嚴肅認真落實競聘上崗方案。全體骨干要積極主動投身競崗,全身心投入未來共同事業,鼓勵多報競聘崗位、跨專業跨單位報競聘崗位,勇于挑戰自我并相互挑戰,“賽場選馬”,公平競爭。各單位的保底目標、挑戰目標、奮斗目標要與經營團隊的收入緊密掛鉤聯動,敢于挑戰自我,效益目標與收入聯動比例越大的骨干成功概率越大!歡迎廣大員工和全體骨干參與監督,同時要堅守本職工作,認真履職,確保大干第四季度的各項任務目標實現。請大家相信:第一,相信換屆競聘上崗是真正的“賽場選馬”,不是作秀,不會走過場。第二,相信集團董監高團隊會主持公正公平公開,這是企業性質決定的!第三,相信全體骨干在共同事業追求的基礎上正確對待自己的“進、退、留、轉”!

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劉陽總經理主持會議并作了動員講話。

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1、對當前經濟形勢及行業狀況做了分析,并以C9石油樹脂為例做對比分析趨勢變化。

他指出,專有技術與高端產品是企業立足于市場的核心競爭力,而企業的經營團隊、骨干人才的持續學習能力才是企業核心競爭力的根本,新華粵的三支人才隊伍要肩負歷史使命,全力以赴去實現“1+2+N”發展戰略的落地實施。

2、明確了競聘上崗的目的和對骨干的要求。

要通過競聘上崗選出讓股東放心、讓員工有信心、讓事業合伙人交心的三支人才隊伍。作為團隊的骨干,要忠誠可靠,無論在崗與否,都要對新華粵的事業忠誠。要認真負責,具備團隊組織能力,認真對待工作。要具備較高業務能力,并持續學習、提高、創新。要道德高尚,自覺廉潔奉公,個人利益服從整體利益。要年輕化,有朝氣和熱情,同時不斷提升文化程度和綜合素質。

3、歸納總結了競聘上崗的創新點。

主要有5項創新:第一,機構精簡。戰略發展部與運營協調部合并。第二,骨干職數精簡。以適應新華粵當前改革發展和市場殘酷競爭的需要。第三,經營與技術技能人才區分管理。集團總部組織經營管理崗位競聘,各單位負責本單位的技術技能崗位競聘,集團人力資源部指導并組織專家參與。第四,待遇考核實現差異化。經營管理骨干與技術技能人才待遇考核實行差異化管理,經營管理骨干增加彈性并與單位效益目標緊密掛鉤,技術技能人才相對穩定、彈性小。第五,注重一把手承諾與掛鉤關聯考核。競聘各單位一把手的經營骨干要做經營效益承諾,實行季度考核,并將引入末位淘汰機制。

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對于競聘上崗工作的紀律要求,監事會主席謝錫海引用陳炳琳董事長在總經理辦公會的講話做了強調說明。

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1、要堅持民主集中制,強化戰略協調,聚焦中心業務,協同配合推進。

即要求重要決策要集體決策,討論過程要廣泛聽取意見,最后結果要集中體現集團的戰略布局和選人用人意志。各單位在后續的選拔聘用技術技能人才隊伍過程中都要體現民主集中制。選拔的過程還要強化戰略協同,不同單位要相互加持。

2、戰術服從戰略,局部服從整體,個人的“進、退、流、轉”必須服從集團整體的共同事業目標。

即強調選拔事業傳承者、培養接班人,要做到薪火相傳。各單位選人用人要服從集團整體需要,這也是戰術服從戰略

3、反對自由主義,反對非組織的言行,反對私心雜念太多影響中心工作,確保骨干換屆與經營發展穩定協調穩健推進。

即強調反對自由主義和非組織的言行,須正確解讀企業核心價值觀,引導骨干輿論,使其關注如何建設事業、以何種角色參與集團事業建設、怎樣對本單位生存發展更有利。反對私心雜念太多影響中心工作,確保兩級骨干換屆及經營發展穩定協調推進。不能因個人想法影響工作,如崗位調整、稱呼轉變等,應明確自身職責,努力成長。希望骨干們認清形勢、認清自己、認清換屆的意義。

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 人力資源與行政服務中心副經理陳波對第六屆三支人才隊伍競聘上崗有關文件做了解讀。文件的變化點主要有3個方面:一是目的的變化。過去兩屆人才建設是為適應轉型發展、事業發展對人才的需求。旨在讓人才涌現,加長“板凳”,加速成長?,F文件旨在為了適應低迷經濟形勢發展、適應戰略管控新形勢,適應“1+2+N”戰略落地,對三支人才隊伍進行分類建設。希望通過有效激發人才內能,促進主要經營者關注和采取有效措施保障基層員工群體收入合理增長,進一步全面落實 “提低、擴中、限高” 薪酬結構,實現共同富裕的目的。二是人才隊伍建設思路的延續和變化。過去兩屆三支人才隊伍有相同的產生方式、薪酬結構、激勵方式、考核方式等,旨在弱化三支人才隊伍的差異。但運行下來,多數骨干定位模糊、成長方向不明,人才建設工作不能滿足骨干的需求?,F文件旨在對三支人才隊伍依其成長特點進行分類建設,讓三支人才隊伍各司其職。分類建設后,經營管理隊伍與技術、技能人才隊伍在任職資格、聘用解聘、職責、成長方向、薪酬結構、激勵方式、考核評價有所不同。三是形式的變化。過去涉及三支人才建設的文件較多,如日常考核、例行考核、經濟效益責任考核、經理業績考核、共擔共享辦法等。現力圖用1至2份文件,實現簡約清晰,可操作性強。但也能相對完整囊括人才隊伍建設的絕大部分內容。

 三支人才隊伍分類建設有7個方面的不同點:一是任職資格不同。M系列要求經營管理隊伍要具備帶領團隊合規經營,實現戰略目標和效益目標的能力。P系列要求技術、技能人才隊伍要具備解決本專業領域內重大、復雜問題,并指導他人提升的能力。二是聘用解聘方式不同。M系列明確子公司經營管理團隊主要由集團總經理班子考察評價推薦,集團董事會審批并委派,各子公司依法定程序聘用和解聘??偛扛髦行慕洜I管理團隊主要由集團總經理班子考察評價聘用。P系列明確各單位技術、技能人才主要由各單位經營管理團隊聘用和解聘。三是職責不同。M系列要求經營管理團隊對戰略實施和經營結果負責,并建設技術、技能人才隊伍。P系列要求各單位技術、技能人才對專業業務負責,在本專業內有建議權,指導本專業的人員能力提升,對本單位經營管理團隊負責。四是成長方向不同。M系列要求經營管理團隊要成長為單位效益創造的核心力量。P系列要求技術、技能人才要成為本專業領域內有一定權威的專家人才。五是薪酬結構不同。M系列明確經營管理團隊薪酬結構主要為“崗位工資收入+浮動收入+超額利潤分享”。P系列明確技術、技能人才隊伍薪酬結構主要為“崗位工資收入+工作績效+年終獎”。六是收入激勵方式不同。M系列要求經營管理團隊通過浮動收入聯動效益保底目標完成比例、超額利潤分享聯動超額利潤。形式上為后拿(先支出一般員工,技術、技能人才人力投入),風險大、彈性大。P系列明確技術、技能人才隊伍工作績效與效益目標關聯度相對減小,年終獎與單位效益情況相關聯。形式上為先拿,風險不大、彈性不大。七是考核評價不同。M系列明確經營管理團隊由集團總部考核評價為主,以季度考核、年度考核覆蓋過程考核與結果考核、經營管理行為考核與效益實現考核。P系列明確技術、技能人才由各單位經營管理團隊考核評價為主,主要考核專業工作效果和專業之間協同效果。

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(作者:集團  賴學藝)